中国大型企业治理的特色

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对于大型企业的成败与否，治理起着关键的作用，尤其是在股东意识与全球社会经济环境变得愈发重要的困难时期。董事会是首席执行官们最值得信赖的争论伙伴。高水平的董事会能够成为一家机构的救生装置，并为业务提供莫大的支持。一个水准低下、无知的董事会，则会让CEO独力面对当今商海上的惊涛骇浪。!m-ol{;s%|+\
　　东方企业的地位正不断提升，且正成为全球企业的模范，这在一定程度上归因于它们从自身的治理失败中汲取了教训。中航油（China Aviation Oil）2004年在新加坡犯下的大错，是表明东方企业的监管与治理如何失败的生动范例——对于该公司未经授权的投机交易，其董事会既不明白，也也没有加以约束。这是一记警钟，让东方、尤其是中国意识到需要改善治理。西方也应紧随其后，并密切关注中国即将发生的治理改革。xNsrn/o3v#x0l*}W
　　在西方，治理方针与流程似乎相当到位。董事会规模、董事的独立性、委员会的结构与评估程序，都有着清晰的定义。但在这种合乎规范的制度下，许多公司无法依靠有帮助的董事会。上述方针未能创造出真正的董事会文化。许多机构不得不忍受无能的董事会。b-Qe a}[&v#k
　　在东方、尤其是在中国，企业正在勾勒出一条道路，即取西方之精华，并赋予其中国特色。这一灵感既来源于他们的文化，也来源于新加坡主权财富基金、东方治理实践的楷模——淡马锡（Temasek）。.J1_'TH%XV
　　在一种尊重权威和努力让孩子“做到最好”被视为基本教育模式的文化中，一种更高层次上的权威是不容置疑的。或许，“虎妈”们正是凭借自己的权威，逐步养成了孩子实现目标的能力。3`{e$N+y4j,voVp1v
　　更具体地说，新加坡和淡马锡的成功，成为了中国国资委（SASAC）灵感的源泉。国资委是一家负责管理国有企业的**屏蔽**机构。U        V3^"b#?.f
　　国资委主任王勇一直在管理与淡马锡合作的一个集团。国资委目前正在32家国有企业中试验一些新的治理模式。依照平衡与节制的原则，完全由**屏蔽**推动的国有企业如今变得更加成功。董事会目前可以选择部分高管（级别最高的两名高管仍由中组部与国资委任命）、对这些高管进行评估，并就薪酬与重大投资做出决定。与西方董事会相比，这些董事会受到的限制更大，但他们的权力已有所提升。2O6WsE:r"DJ?Z
　　与西方相反，淡马锡投资的公司带有一丝中央集权色彩——公司有一本董事会成员“名录”，需要时从中挑选董事。在西方，董事会成员的遴选则被交给人际关系广泛（且对董事会成员关系网有不错研究）的个人“市场”。PK"b#V"fk
　　尽管淡马锡雇员通常不担任董事，但该基金会利用能力很强的高管网络，帮助其挑选各行各业的能人，推动董事会成员的任命。淡马锡一直谨慎地避免直接在董事会占据重要位置。此举启发了中国——中国**屏蔽**已开始放松通过国资委对国有企业董事会实施的强有力控制。非执行董事如今占到了这些国企董事会成员的大多数。他们当中有工人和**屏蔽**员代表，而这或许会成为未来几十年内中国董事会的特色。3j1J}
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　　诀窍在于董事会应纳入可以做出独立判断的人，而这一点西方做得也不是太好。veP
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　　有意思的是，一些成功的北欧国家，例如挪威，很早以前就将工会代表纳入了董事会（有时是受到共产主义的启发）。.\%|-o*?~rIGy:]x
　　综上所述，西方公司应从东方汲取哪些经验教训呢？O7X'q,LN
　　第一，树立董事会文化远非制订方针和规则那么简单。与东方一样，西方也存在巨大的文化差异，认为同一规则行得通的想法注定会失败。W2^rZTi
　　第二，有原则的实用主义强过照本宣科。创造真正的董事会文化、以持续制衡占统治地位的CEO的权力是关键。强大的CEO与强大的董事会或许会引发紧张，但最终是对企业有利的。E+{1|6Bf        ?
　　第三，董事会成员的管理与遴选需要的不仅仅是西方那种程序——即主要依靠猎头与人际关系。事实上，没有强大的个体，就没有强大的董事会。企业最好是积极主动、而非毫无计划地协调这些人员。
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　　迪迪埃-科辛是瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）金融与公司治理学教授、兼该学院于今年6月份结束的“表现优异董事会项目”负责人。Isabelle Xia是IMD中国区客户管理层发展项目负责人。